"O que não se mede não se gerencia." A frase é repetida em todo curso de gestão, e o problema é que muita empresa a leva ao pé da letra: passa a medir tudo. O resultado é um painel com trinta números, uma equipe gastando horas para alimentá-lo e ninguém tomando uma decisão diferente por causa dele. Trocou-se a falta de informação pelo excesso, e o efeito prático é o mesmo.

Um indicador, ou KPI (sigla em inglês para indicador-chave de desempenho), é só isso: um número acompanhado ao longo do tempo para ajudar alguém a decidir. A palavra importante é "chave". Ela quer dizer que houve escolha: dentre tudo que dá para medir, a empresa elegeu o pouco que realmente importa. Joseph Juran, um dos pais da gestão da qualidade, chamava isso de "poucos vitais": em qualquer negócio, um punhado de variáveis explica a maior parte do resultado. O trabalho é achar quais são.

Três ideias para escolher os números certos

Três ideias ajudam a escolher bem.

1. Retrovisor ou para-brisa?

A primeira é a diferença entre olhar o retrovisor e olhar o para-brisa. Faturamento, lucro e clientes perdidos são números de retrovisor: contam o que já aconteceu, quando não dá mais para mudar. Propostas enviadas no mês, taxa de retrabalho e tempo de resposta ao cliente são números de para-brisa: avisam o que vem aí, com tempo de reagir. Kaplan e Norton, criadores do Balanced Scorecard, construíram um método inteiro sobre essa ideia: um painel só de resultados financeiros é um carro dirigido olhando para trás. Toda empresa precisa de pelo menos alguns números que antecipam.

Retrovisor Conta o que já aconteceu, quando não dá mais para mudar.
  • Faturamento
  • Lucro
  • Clientes perdidos
Para-brisa Avisa o que vem aí, com tempo de reagir.
  • Propostas enviadas no mês
  • Taxa de retrabalho
  • Tempo de resposta ao cliente

2. Todo indicador precisa de dono e hora marcada

A segunda: um indicador só existe de verdade quando tem dono e tem hora marcada. Precisa de uma conta clara (o que exatamente está sendo medido), uma fonte definida (de onde sai o dado), um responsável, uma meta e, principalmente, um momento fixo em que alguém olha o número e decide alguma coisa. Pode ser uma reunião quinzenal de meia hora. Sem isso, o indicador é um número órfão: existe na planilha e em nenhum outro lugar.

3. Menos é mais

A terceira é a regra da economia. Para uma pequena ou média empresa, de três a cinco indicadores do negócio como um todo já bastam: caixa, margem, receita, ponto de equilíbrio. E dois ou três para cada processo crítico, geralmente sobre prazo, qualidade e custo. Mais que isso, desconfie. E faça sempre a conta do esforço: se apurar um indicador exige horas de digitação manual todo mês, o problema não é da equipe, é do desenho. Simplifica-se a coleta ou corta-se a métrica.

O erro mais comum

O erro mais comum em indicadores não é técnico, é de apetite: começar grande demais. O caminho que funciona é o contrário. Escolha pouquíssimos números, garanta que cada um tenha dono, meta e hora marcada para ser discutido, e só amplie o painel quando os primeiros estiverem de fato mudando decisões. Medir pouco e usar tudo vale infinitamente mais do que medir tudo e não usar nada.

Para se aprofundar: KAPLAN, R.; NORTON, D. The Balanced Scorecard (1996) · JURAN, J. M. Juran's Quality Handbook · NEELY, A. Business Performance Measurement (2002).